众所周知，母婴连锁整合大潮在近几年来正如火如荼地进行中。然而，这背后其实是一场充满不确定性豪赌，既可能是“众行者易趋”，也可能是“众聚易生乱”。
而笔者看到，宝贝天下成立至今两年有余，成功牵手了28位共建伙伴，涵盖42个头部连锁，遍布全国22个省份，旗下直营门店达3700家，规模体量超80亿。目前打造了8支自有产品，助力每个共建伙伴的平均净利润率提升超过5%。
这一数据，无疑为母婴行业整合提供了新的参考范本。
2022年9月，自有产品共建、共享平台“宝贝天下”宣告成立。这是由以南国宝宝为首，携手山东婴贝儿、贵州婴之坊、江西豆豆、广东多爱一婴、广西多爱六家地方龙头企业共同发起成立，旨在推动母婴渠道集中化进程，找回健康发展轨道。
对于平台的创立初衷，发起人刘江文坦言：“一件代发和价格内卷削弱了各大连锁原有的产品优势，流通品难以支撑渠道越来越高的基本费用率(20%+)。因此，我们需要市场健康的一盘货，以确保有足够的利润空间维系门店的可持续发展。而这无法依靠品牌商的传统供货，只能走特殊的路线去实现，那就是做‘自有产品’。”
所谓的自有产品，简单来说就是独家专供。它不仅是当前有效应对一件代发模式及恶意窜货行为、遏制行业内无序竞争的坚实盾牌，而且极致性价比，可以帮助门店提升竞争力和效益。此外，还能有效防止竞争对手争夺客户资源。
可渠道方要想重构与品牌方对话方式，首要前提就是掌握更多的话语权。于是刘江文提出“抱团整合，就是存量时代最好的出路！”因为抱团意味着更大的体量、优势，能够撬动更好的供应链、运营管理、营销推广，甚至是资本等一系列资源。
但问题是，宝贝天下如何让其他母婴连锁积极地加入进来？要知道在当下，很多整合只是看着很美好，实际很残酷。他们为了搞钱才扩大体量拿到定制品，然后多赚一笔批销加点的钱，再多赚一笔省代加盟的钱，这伤了众多母婴连锁的心。
对于此，宝贝天下对外再三申明“平台不以盈利为目的”。刘江文告诉笔者：赚差价是低级玩法，只会让平台与共建伙伴变为上下游的博弈关系，这样的模式是不牢固的。思维要倒过来想，反过来做才有机会。搭建平台是为了连接资源，只有让每个共建伙伴的连锁体系实现获益，才能够在一起走得更远。
所以宝贝天下对外输出，前期的商品会加少量的差价约几块钱，用于为品牌建设、为渠道服务以及团队运作的开支。当费用预算够了，后期的产品就遵循着不加价的原则。更重要的是，它还会把70%的利润拿来按照销量贡献分给共建合伙人。
可需要指出的是，如果宝贝天下仅凭“为爱发电”的动力运作，那么该模式听起来似乎会难以为继，且可能引发更深层次的担忧。那么，宝贝天下的盈利模式究竟是什么？说到此，就不得不着重提及宝贝天下倡导的“两手抓”策略。
深入了解发现，宝贝天下一手抓“高端化的自有产品共建”，使所有共建合伙人的自有渠道生意增长和利润提升；另一手抓“强关系的自有渠道整合”，即通过的“子公司合伙人”模式，总部通过业务运作及股权均可获得部分利益。
公平且清晰的利益分配机制，为宝贝天下整合成功奠定了坚实的基础。
值得一提的是，区别于其他母婴连锁整合所追求的门店数量越多越好，从而带来销量的提升。宝贝天下要的却少而精，将客户做少，渠道做深，然后把销量自然做大。刘江文透露：未来宝贝天下将要把共建伙伴的数量控制在50家。
这一决策背后，蕴含着深刻的战略考量与市场洞察。一方面，是要将有限的资源进行聚焦性的投放，更好地助力共建伙伴实现质的突破；另一方面，则是为了更好地管控市场，不要让兼具差异化和高利润的自有产品也变得失控。
正如那句话：一个好的团队在于队员的质量，而不是数量。在渠道整合的过程中，若是来者不拒，那么“1+1”的结果未必能大于2，反而可能陷入负面效应。因此，宝贝天下在遴选共建伙伴时，秉持“宁缺毋滥”的原则，设置了高标准门槛，将不符合要求的母婴连锁排除在外，以确保整合优势能够正向的、最大化地释放。
具体而言，宝贝天下对共建伙伴的要求如下：1.各地方头部连锁；2.体量一个亿以上；3.以直营门店为生命线；4.认可主推型门店趋势；5.能接受强关系发展。凭借于此，便有了开篇的那一组数据，在母婴连锁整合领域跑出了“加速度”。
据了解，当别人整合还在对母婴连锁“应邀加入”的时候，宝贝天下却面临“硬要加入”的难题。截至目前，宝贝天下已经婉拒了多起未能满足既定标准的加入申请。此举背后的逻辑，深受“坏苹果效应”的启示：如果把一个坏苹果留在一筐好苹果里，最终所有的苹果都会变坏，揭示了负面态度或行为的人对团队的破坏性影响很大。
同时，刘江文还表示：“展望未来，我们将全力支持这些精选的共建伙伴，在其区域内实现更深层次的垂直发展。通过我们‘子公司合伙人’模式帮助共建伙伴在当地实现强关系的整合，加速其所在区域的集中化进程。”
在这里，需补充的是“子公司合伙人”模式，既有直营店的强关系，又有不输加盟店的扩张速度。就以南国宝宝自身为例，成立8年时间，门店数量持续攀升至350家，汇聚事业合伙人490名，员工数量近千人。
由此不难看出，宝贝天下再下一盘很大的棋“让强者变得越来越强”。
在此之下，或许正如宝贝天下常说的那句话：共建共享共赢！在一起，更有力！
市场秩序是最大的红利，也是不可触碰的红线。
随着一件代发、恶意窜货盛行，导致了价格战的内卷现象日益严重，让原本因人口红利消失导致市场增长不甚乐观的，实体母婴零售行业变得愈加暗潮汹涌。这一状况，在很大程度上成为推动母婴连锁整合的重要驱动力。
现如今，有很多品牌方已经意识到了控货的重要性，纷纷加码于此。通过引入罐外码、罐内码、罐底码乃至红码等多种技术手段，以期有效遏制窜货行为。然而，尽管这些措施接连出台，窜货问题仍时有发生，未能得到根本解决。
针对这一现状，宝贝天下提出“从源头控制市场秩序”的理念，即坚持与那些以直营门店为核心经营模式，不做加盟、不做分销、不做全国，且具备维护市场良性运转意识的连锁系统建立合作关系。为此，其要求共建伙伴缴纳30万元保证金，签订市场秩序行为公约。同时，所有上货的直营门店都要在宝贝天下备案。
“现在大家都知道管控市场秩序很重要，但他们的方式就是事后追责。但我认为靠罚款对市场秩序不管用，是亡羊补牢的一种做法。最好办法就是不让问题发生，所以我们从源头就开始控制，这个组织里没有人做分销、做加盟，窜出去大家都是受害方，而且违规的成本也很大，所以窜货乱价的情形不会有。”刘江文说道。
不一样的生意底层逻辑，决定了宝贝天下的自有产品优势的可持续性。
不过需要注意的是，大多数定制产品，比如奶粉普遍设有一定的“起订量门槛”，在此之下，受制于有限的动销能力，母婴门店做定制奶粉的弊端正在显现，我们看到部分母婴门店因无法消化定制奶粉导致库存积压，由此加剧了自身经营困境
而对此，宝贝天下早已想到了前头，所以他们采取了“先报订单，后组织生产”的模式。对于共建伙伴，不仅未设定任何任务指标和业绩考核，还坚决反对压货。只倡导共建伙伴根据自身销售能力，合理订购100天内能顺利消化的产品数量。
需要指出的是，产品厂家并非没有任务量，而是这些已经被宝贝天下6个重点伙伴给分摊掉了。刘江文表示：“就拿第一年君乐宝给定的任务量来说，我自身完成就超过了一倍多，所以共建伙伴根本没有压力，他们做的基本是超额的任务量。而且我从来不提要求，你爱卖就卖，不卖就算了，因为我也不加价供货，钱赚不到我的手里。背着任务压力去发展，一定会走偏。我们要的是自然而然的发展。”
据悉，宝贝天下10月份奶粉突破20万罐，11月份动销突破25万罐，估计12月份可能要将近30万罐，而这一数字还在持续增长。
截至目前，宝贝天下共打造了8款自有产品，包括：君乐宝乐臻(有机奶源)、欧蓓尔羊奶粉、旗帜帜亲(A2奶源)、君乐宝小小鲁班诠维爱未来、高培1871牧场、澳药袋鼠蓝蓝、碧芭宝贝--繁花系列、德佑天下联名礼盒。
从中不难看出，奶粉占据着半壁江山。可随着新生儿数量的逐年递减，婴配粉的市场消费需求持续萎缩，那么为何大连锁还要坚持做奶粉高占比呢？对此，刘江文解释道：“我们非常清晰的意识到，奶粉才是母婴行业的奠基石。
奶粉不做好、不卖好的情况下，母婴店想通过其他的品类来弥补它的发展是很难的。营养品在一个系统里面占个20、30%，甚至50%未必是好事，因为这个店就未必是母婴店了。当然，营养品我们也很重视，但它不是最核心的品类，我们必须把奶粉先搞明白之后，有精力再去做营养品这个第二品类，不能舍本逐末。”
据介绍，宝贝天下在选择自有产品的时候，会考虑几个方面：独家的销售权利、稳定的产品品质、稳定的供货价格、稳定的合作关系、稳定的产品供应。满足这几个条件，就可以视为自有产品，放心的长期来打造。宝贝天下在选品上不求多多益善，而是坚持打造少而精的、核心主推的自有产品！
每一支自有产品都要体现高度的互补性，避免同质化。
而在近期，刚刚举办的宝贝天下二周年大会上，其又提出“打造小品类大爆品”的规划。2024年11月，宝贝天下正式开启三巾自有品牌打造计划，成立“三巾选品决策常委会”，并收集共建伙伴的信息及资源。最终从42位共建伙伴中选出了7位选品官，从18个候选厂家挑选南六、优全、爱朵、欧派、植护5家顶尖级工厂。
一直以来，刘江文始终强调：零售的尽头是自有产品的打造。“自有产品才是连锁门店未来赖以发展的核心资源。在这个利益链条当中，各方都是受益者。消费者受益，以合适的价格买到更好的品质和服务；厂家受益，减少了中间环节推广费用；连锁也受益，立足高毛利和差异化，兼具防窜货和反价格战，还能提高顾客忠诚度。”
这也是为什么自有产品能够在当下的母婴零售业态中越来越重要的原因。
在广东拥有直营门店600多家，体量达到七个亿的多爱一婴创始人，同时也是宝贝天下的重点伙伴，郑广瑞指出：世界500强全部都是加盟、合营，只有整合的才能把规模做大。但若只是随便挂个门头、做供应链搭建，这是最初期的整合。而更深层次的是深入到运营整合，打造护城河，拿到规范市场的定价权利。
据了解，郑广瑞在2018年就看到了整合风口并顺势而为，2019年将多爱一婴的净利润翻了10倍。同时，它们用定制用品先引流，然后靠国代奶粉赚钱。2020年靠着整合的多爱一婴将自身体量在广东越做越大，成为地头蛇。
而这一年，也是转折年，因为奶粉的价格被击穿了，同时后台运营也撑不起那么大的体量。基于此，郑广瑞开始补短板，找懂IT和数字化运营的母婴连锁尝试合营发展。但实际结果不如预期，原因就在于钱很难算得清楚。
而后，他接触到了宝贝天下。郑广瑞直言：“刘总（刘江文）这边我接触下来，是可以给他竖个大拇指的。因为这个人就非常谨慎，将整个的整合模式考虑得非常周密。他把供应链的盈利点做得非常薄，他这么一弄就非常得人心。”
不过他也指出，宝贝天下就现在来说，应该把这个商业的最欠缺的“运营管理”这套，你复制到各个合伙人当中去，这个事情是根本。因为宝贝天下已经在全国整合，基本上资源会越来越优，它不去找别人，别人也会来找它。
那什么是运营管理？郑广瑞告诉笔者：“就是分工分得很细，每一件事都是标准化、流程化。这事情你该负责的你负责，我该负责的我负责。把每项该考核的考核到位，把效率提到极致。谁能把这个效率提到最高，谁的经营就更优越。”
为此，2024年10月，多爱一婴和宝贝天下成立了“广东宝贝天下”。
郑广瑞表示：广东宝贝天下的正式成立不仅是一次全面的升级，更是我们转变新模式、开拓新局面的重要契机。我们将不断优化管理体系，提高后台运行效率，我们将以更加成熟稳重的姿态，面对市场的挑战和机遇。跟刘总合作做这100家的时候，我觉得是这么多年来我们做得最正确的一次决定。
据悉，在双方此次更深入的合作中，多爱一婴拿出了100家直营店做试验标杆，跟宝贝天下一起，把所有的优势拿出来，将资源最优，团队最强，分配最合理、运营管理最科学等都套进去来提升效率。一旦成功，预估会不断有更多门店涌进来。
“我们最终要做到多、快、好、省，这是消费的本质，商业零售几千年都绕不开这四个字。‘多’指的是品类多、店多；‘快’指的是服务到位，响应速度或物流配送快；‘好’指的是更优质的产品和服务；‘省’指的是质价比、节省消费者的精力。”郑广瑞坦言。如果每个环节都做到极致了，消费者没有理由不选择你。
作为宝贝天下的重点伙伴之一，广西多爱奶粉孕婴连锁在当地市场高歌猛进。今年已完成开50家店的目标。董事长杨绿表示，明年还要再开50家店。而深究其逆势上扬的原因，他坦言：做好母婴生意，要有舍才有得，另外抱对团也很重要。
回溯至2008年，杨绿刚从商超领域转到母婴行业，靠着卖奶粉赚了第一桶金。尽管当时三聚氰胺事件闹得沸沸扬扬，但也促使母婴家庭对奶粉品类给予了前所未有的重视。而后，他成了某知名奶粉品牌的省区代理，跟当地许多母婴店建立起联系。但这个过程中，有部分门店经营不善的困境。为了保住市场，他毅然决定与人合伙开店。此举，也标志着多爱奶粉孕婴连锁的拓展之路正式开启。
截至目前，多爱奶粉孕婴连锁通过采用合伙开店，股份占大头的模式，已成功拥有约300家直营门店，员工总数超过1000人。所有门店均实行统一的财务管理、采购体系和管理标准。为了加强区域市场的深耕，杨绿在每个地级市都安排了主管，并拿出10%的股份跟这个人建立强关系。以此，推动从单店到片区的业绩稳增。
对此模式，杨绿说道：“我们要求自己做到每一个单店盈利。当每个合伙人都赚到钱的时候，公司自然也会获得回报。因为每个门店我都有51%的股份，这本身就是一笔可观的利润来源。所以相对于很多连锁，我们的存活性和凝聚力都更强。
而且我认为‘新生儿减少，母婴行业没有增量’这是个伪命题。别人关的店都可以转化为我们的增量，所以我要在广西一个区域一区域的开店，蜻蜓点水的事情我不会干的，我要第二第三第四加起来赚的都没有我多，我才会带团队去下一个地方。”
而谈及整合，杨绿告诉笔者：所谓的整合，首先要供应链上有优势才能去做；其次要看是不是真正以大家的需求点来服务大家。而以自身盈利为目的这种，只能是乌合之众。刘江文跟他的观点十分契合，所以就有了二者的深度联合。
据悉，多爱奶粉孕婴连锁高度重视家化产品的拓展，宝贝天下成立的选品委员会便积极洽谈定制纸品的合作事宜；多爱奶粉孕婴连锁要做深广西渠道，宝贝天下就提出“帮助共建伙伴在当地实现强关系的整合，加速其所在区域的集中化进程”。
一直以来，刘江文坚持着尽全力让员工先满意、集合力量让客户满意、凭实力让股东满意。他认为大家都满意之后，公司自然而然的效益就不会差了。
“我觉得我们真诚的态度、良好的初心，不怕任何社会的或者其他同行的检验。我们的梦想就是努力帮多一个人实现梦想，这也是成立宝贝天下的初衷，使命就为中国母婴做点事。我没有想今年去哪里，明年去哪里，后年要去全国去发展，我们没有目标，我们去哪发展、做什么事，是共建伙伴决定的。别人需要我们，我们能够为别人做点事，我们就去做。”刘江文说道。
而杨绿也赞言：“刘江文的‘为中国母婴做点事’这句话，真的能落地！”
综上，“整合”实则也是一门博大精深的学问，牵涉到利益分配、市场管控、成员甄选、产品打造以及运营管理等多个方面。这一过程的顺利推进，既需要领航掌舵者的战略布局，也依赖于共建合伙人的集思广益与优势互补。随着权责再塑，能者为上，一步一个脚印地推进、一个环节一个环节地紧抓。我们有理由相信，宝贝天下的潜力非凡。
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