可以说眼下的"新零售"已经从指向标走向了代名词。但相信不少人还是云里雾里，到底新零售指的是什么？又将带来怎样的效益？该如何做才能避开炮灰之路？我想这点在接下来朵唯董事长何明寿先生为我们分享答案。

尊敬的各位来宾，各位零售商的老板们，女士们，先生们，大家好！我是朵唯的何明寿。

刚才主持人讲我是来解答大家对于新零售的认知，这里我要纠正一下，我不是来干这个活的，我也干不了这个活。

听了五位专家的演讲，我只感觉如果我把自己还原成一个零售商，因为我是2003年10月1号在海口开了第一家门店，到现在我是海南省最大的手机连锁，有将近一百多家店。

如果把我还原成零售商的话，我是很焦虑的。周六这两天我去了两个地方，深圳福田最大的购物中心万象天地和海港两个购物中心，两个地方到晚上的8点多钟的时候大部分都是年轻人，我到销售店去看，让我非常的恐惧，或者说出乎我的意料之外。几乎在一个零售店，无论店面是卖什么，无论装璜得多么精致，门店里甚至都没顾客。另一天晚上8点多钟的时候，我在海口的一家店第七层是卖母婴用品的，让我感到一丝慰藉的是有顾客在看孩子的东西，而且都带着孩子。他们在了解每一个商品，去了解很多的东西，也有现场成交的现象。

所以，我想今天来到现场，我有那么一丝丝的开心，觉得虽然在零售行业出现这么大剧变的情况下，我们选择了母婴行业做零售，其实今天在座的各位绝大多数都是老板，赚钱难一点也不可怕，难一点就少赚一点，但是可怕的是下面的话题叫新零售。

为什么叫新零售可怕呢？如果说我们没有受到互联网的冲击，我们没有讲这些新的名词和概念的时候，我们可能不会那么焦虑，我们会沉下心来，把我们的零售店好好地经营。但是由于有了这些新的名词，我们就开始用一句俗话讲，找不到北，很难过、很恐惧。

在今天，如果抛出这个观念，新零售没有终极模式，所以我们反而要回归，我们不要一味地焦虑而放弃了眼下最应该做的事情，让我们看不到未来。

在新零售终极落地的那一天你把当下过好是很重要的理念。当时微信有一个段子，我懂得了很多的道理，我们不断地尝试，却没有改变现状。我们去讲互联网、讲电商、讲线上、讲线下、讲流量、讲复购、讲转化，把前面那句话翻译一下，我懂得了很多的道理，仍然过不好这一生。我给这帮人讲，你在懂得越多的时候，你没消化能力，你没践行的能力，你反而愈发迷茫、困惑和痛苦。

我们一定要正确地识别我们自己，在机会来临的时候，我们一定要明白我有什么，你有什么。如果在你自己都不知道你有什么的情况下，你扑上去想抓住这个机会的时候，它不一定会给你带来什么好处，这是我想表达的一个核心思想。

方法和措施比问题更重要，恐惧和焦虑是推动我们改变的重要力量，改变为什么这么难？因为改变就意味着痛苦，在你愿意经受痛的时候，你可能以后就不会苦。如果你连改变的痛都不愿意接受，那你必然会痛苦。

所以，我讲思想的改变是最重要的，因为只有思想改变了，我们行为才会改变。习惯是慢性毒药，其实任何一个企业和个体一样的，就像我的海南卖场是一样的。从我们开始盈利一百万到每个月利润下降50%速度的时候，第一次出现，都会高度重视，到第二月还是这样，第三个月还是这样的时候，我们就慢慢接受了这个事实。

心理学家研究过，一个人对于习惯的影响是21天，巩固需要90天，我们往往在被习惯的过程中，逐渐地接受了我们从来都不愿意接受的事实，这一点是非常重要的。

在座的各位今天既然能够不远千里万里来到这里，首先让我感到最起码是出乎我的意料之外，说明大家已经需要去改变，也愿意去改变，从思想的基础上来讲，已经具备了。至于方法和措施层面是仁者见仁，智者见智，没有一个固化的模式，也没有一个标准的答案。

任何事情都要回归到本质，零售的本质是什么？永远是商品和顾客，只不过今天的商品，我们可能包含了一些新的内容，我们以前理解的商品就是物品，今天的商品包含了服务。

我记得我创办朵唯的时候讲了三句话，我讲产品为道，营销为树，品牌为路。

第一产品才是王道，大家肯定会质疑何总讲的这句话，我们的商品都是一样的，你有我有大家有，同质化竞争非常明显，这也是后面我为什么做小朵，为什么要进入母婴核心的原因。如果我们把商品在硬件上无法改变的基础下，我们的服务就变成了我们差异化的商品，就可能对我们的经营有很大的帮助。

第二叫顾客，刚才我们析客房总讲到如何管理顾客？因为会议的时间，没有跟房总展开来讲工具。我也知道很多的母婴零售连锁店动不动就给我们的人讲，我有五万个会员，其实就是房总刚才质疑的问题，你有5万个会员，你有多少活跃的会员？你的转化率到底有多少？

从商品的买卖变成经营一个顾客。假设我开了20家母婴店，我有5万个会员，我把这5万个会员分给所有的会员承包，这一点，孩子王就这么干，把所有的会员承包给店员，让所有的店员经营我的会员，我认为这一点一定可行。

因为我研究了母婴零售和手机零售区别，手机零售最大的问题就是低频次，买了手机可以最少用两年，而母婴最大的好处是高频率，孩子的诉求是最高频率，我们把会员承包给我们员工，深度经营顾客比我们贩卖商品一定会更好。

假设我们每一个店员能管理好30或者50个会员，我们在每个会员的身上一年能赚到五千到一万，那么这个利润非常可观的。还有很重要的观念是好的商品和服务一定可以赢得顾客的认同，而现在消费者进入主权时代最大的不同是每个顾客都可以创造顾客。如果让更多的顾客来创造顾客，这样流量的问题、转化的问题、复购的问题都会解决。

我要打一个形象的比喻，现在所有的零售店都在汪洋大海之中，突然这个船沉没了，大家都在海里面划水求生，我们知道离五公里的地方就有一个漂亮的岛，有一家五星级酒店，但是问题就是你如何游到这个岛上？小朵干的事情就是扔下一个救生圈，让所有的零售商通过这个救生圈游到岛上去，不管电商新零售怎么变，实体店一定会存在，线上的红利是我们线下的N倍。

我记得当年在北京开了一次会，雷军在现场讲了一句话，成功者都是谦逊的，他是抓住了一次风口。我们表面看到他的成功是一个互联网的成功，其实背后有太多的东西，包括智能手机的井喷。很多不了解内象的时候，只看到了表象，所以我们没有必要焦虑和恐惧，我认为实体店一定会存在，我们只要做好当下，我们未来就是内盛外茂。

小朵的战略是通过产品赋能、金融赋能和零售新模式的赋能来让我们的零售商在未来一段时间里过得更好一些。

产品赋能就是消费升级，我们讲中国的中产阶级的崛起，对于好的商品是有需求的，我们做母婴是有责任、有爱心的行业，早几年三聚氰氨的事情和近几天疫苗的事情，稍微有一点良知、有一点责任的人都会感到痛心疾首。

从事这个行业就要担当起责任，我们有这份善良，有这份爱心，所以产品是消费者与品牌沟通的唯一载体，如果我们讲得再好，产品不好，在这个互联网时代，在这个信息高速发达的时代只是加速你的死亡而已。小朵对每一个产品的要求都是非常之高的。我在这讲是没有用的，我希望大家能去体验，这是消费升级。

第一：十多年时间里朵唯是一家做手机的公司，我经常跟小朵的团队讲，你们要有坚定的信心，我们连手机都能做，我们还有什么孩子的东西做不好？那是不可能的。正是因为有了这样的优势，我们从产品的ID设计，到研发，到供应链，到品质，到项目实现，我们有一套完整的闭环和流程，这不是一般的公司想做就做得到的，我们光一个项目研发的流程都不是互联网公司想干就能干得成的。

我们是重资产运营，京东当年搞物流的时候是多大的资产，没有这样的护城河就没有了这样的竞争力。小朵第一个要通过产品赋能，小朵的纸尿裤是我们引流的产品，纸尿裤和奶粉是流量最大的。

我们已经是二次创业，我们要保持良好的心态，我们绝不会为了卖一个商品赚多少钱，小朵纸尿裤只允许加两块钱为物流的费用，我们要让所有的孩子用到最好的产品，要让所有的门店通过这个东西能获取更多客户的认可。

第二：叫做金融赋能，通过小朵金融解决了门店的流量问题，解决了转化问题和复购问题，这是我认为一个了不起的创新。

针对顾客占小便宜心理，我们把东西从买变成了送。如果一个顾客今天来你的店里买一袋纸尿裤，你告诉他如果每一个月都来买同样金额的东西，就送一台小朵的机器人，或者买一个什么样的产品，我就送你一个小朵的婴儿车。

我们通过新零售模式的赋能，因为我们不是一个互联网公司，我们没有办法像蜜芽、京东、天猫、阿里这样来做，我们只是通过一个模式的创新，我们通过小朵的产品和我们小朵之家、小朵金融这三驾马车形成的新的商业模式微创新，这个微创新一定会给大家实实在在的好处。

千万不要认为小朵只是一个卖机器人，如果说你作为一个母婴店，你买了一台其他的机器人，你最多就是赚了这个机器人中间的差价。而小朵之家客户只需承诺未来12个月，每月在本店最低消费99元，免费领取小朵机器人一台，零售店不仅赚了这台机器人，并且利用机器人锁定了这个顾客12个月里每个月都会来你店里一次这就是流量。

第三：顾客每个月在你们店铺买99块钱的东西，当然你也有能力让他买999的东西。我们一定要持续经营一个客户，算这个客户一年的总账，一年里带来多少的利润才是正确的。

时代在变了，我们的经营观点也要改变。我们以前卖手机就是这样，一台手机赚800块钱只要见到顾客就推，一台赚80块钱坚决不推。现在信息如此发达的情况下，我们还用古老的方式一定会失败，而且我们通过小朵金融付给你一个客户1188现金，如果你是连锁，乘以一千，乘以一万，各位光想想小朵金融带来了多少的利润，所以这就是小朵的优势。

客户在未来12个月口头承诺，我每个月在小朵之家最低消费149元，你将会免费领走小朵婴儿车或小朵智能机器人。这不仅为门店带来了一辆婴儿车的利润，也同时锁定客户12个月的消费，按最低的销售水平一年1788元，门店提前收到了1788块钱的现金。

今天一米婴光的老板也在现场，我们整个团队扑到南阳，河南是我们的第一战，我们要在一个地市里面打，打透以后我们再开始。到了第二个新乡长垣，八天卖了一千多台，覆盖了两千多家门店，开发了将近两百多家连锁。

为什么这些人愿意跟我们合作？我认为这件事情对他们来讲太简单了，每个人每个月卖99块钱，送他一个机器人，即使不赚钱，把顾客引进来，从获客的成本上来讲，你已经赚了。所以，实战的业绩应该说是非常的亮眼。

这是我们连锁做了简单的呈现，覆盖了这些连锁，这是我们在各个终端店面落地的一些实际状况，我们所有的培训，所有的终端一定要接地气的。所以，我们传统零售商永远要记住，我们最大的能力就是我们在这些方面的能力，是互联网公司根本干不了的，这就是我们未来竞争的利器。

如果我们再把互联网的工具用到我们身上，我们就是插上互联网翅膀的王，没有人可以征服我们，这一点大家一定要有足够的自信，这些东西不是一个店两个店能干得成的。

总结一下，小朵母婴零售新模式，这就是我们通过这样一些仔细的解读，让在座的零售商有所了解我们的新在哪里，我们的模式是怎么回事。

我也承诺小朵将会以非常开放的姿态同我们的渠道商，同我们的金融，同我们的IT，同我们所有的平台形成无限开放式合作，希望在这样一个互联网时代有了开放、合作、共赢的精神，让我们在母婴的品类里携手同进，我们能创造一个新的辉煌，为中国母婴的发展尽到我们的一份力量，谢谢各位。