“我一天不呆在门店，我心里就很慌，这种慌让我很不踏实。”孟祥强在接受笔者采访的时候发自内心的感慨道。“很多人不明白我做谷太婴品的初衷，河南的母婴连锁系统都比较散，大部分门店小白没有经过市场调研就加盟，在这里吃了太多亏，谷太如果能打造出一条独特的供应链体系和事业合伙人机制，才是真正为实体母婴人着想。”

用便利店的运维体系打造母婴店管理模式

2003年，孟祥强在广州喜士多连锁便利店工作，当时也是老板决定打造连锁便利店的模式，并在广州开启第一家连锁便利店。孟祥强参与了喜士多第一家店的筹备和开业，感触连锁便利店的高效节奏。

谷太婴品母婴连锁创始人孟祥强

为此，他决定一定要把这个行业做深做透，从导购到副店长，再从店长做到督导，最后到采购主管，孟祥强参与了整个连锁便利店的筹办和运维管理，对商超行业的供应链采集、货架陈列和运营管理等商业运作模式得心应手。

本着对职业的热爱，这一干就是6年，直到孩子的出生，孟祥强在母婴店给孩子选择奶粉品牌的时候，发现母婴行业的产品陈列品牌很杂，导购在品牌推销上专业度不够，服务意识也很差，即便如此，门店生意依然不错。当时孟祥强就灵机一动：如果把商超的成熟管理和运营模式应用到母婴店，那母婴店的生意应该会更好吧？

2010年的市场环境正是母婴门店如雨后春笋般疯狂成长的时刻，而人口红利的催发更是让母婴门店的门槛低之甚低。孟祥强决定抓住这个契机，进入母婴行业寻找商机。为此他毅然而然的决定辞掉稳定的便利店采购工作，当时的郑州宝贝在线正在招聘采购，孟祥强凭借专业的商超采购经验正式加入宝贝在线。

如果只是能成为一名墨守成规的采购经理，那就太小看孟祥强的野心了。从决定加入宝贝在线的那一刻开始，他就天天琢磨这怎么让母婴门店和商超的成熟模式进行高效融合，从而帮助门店提升运维效率。

当时的宝贝在线在郑州有7家直营店，孟祥强就开始给门店做数据分析，研究产品SKU贡献度和进销存管理系统，并给产品做动线设计和陈列规划。特别是在新店开业的时候，在当时传统的门店开业就是放鞭炮和一段表演就完事。

而在孟祥强的尝试下，开始对门店开业重新做规划，提前两周邀请品牌厂家做活动规划，并同步对员工进行管理和培训，这样的结果就是宝贝在线新店开业的时候从以前3-5万一下子飙升到30万。

后来的每家新店开业都复制同样的模式后，营业额的翻倍业绩让宝贝在线在行业名声鹊起，于是孟祥强又开始趁火加油，把商超便利店的管理模式和运维体系让母婴门店的经营效益越来越好。

深扎母婴门店做精细化运营管理

这样创新的运营管理模式让母婴门店产生了可持续的内造血能力后，也让孟祥强在母婴行业的名气一下子响了起来。很多母婴门店老板来找孟祥强，希望他能给自己的门店把脉运营，提升营业额。

于是孟祥强离开了宝贝在线，成为了两家连锁系统的门店运营顾问，合作一年以后，这两家系统的业绩提升了30%。

初尝成果以后，在2016年孟祥强成立了“梦祥管理咨询公司”：很感谢自己在宝贝在线的门店实操管理和工作经历，让我深深的爱上了母婴行业，同时也让我真正找到了自己的事业爱好。

梦祥咨询团队

在接下去的门店运营管理工作中，孟祥强穿梭在河南县城乡镇的大大小小母婴店里，哪怕是蹲守看导购怎么卖货，他心里都觉得很甜。

河南新乡娃娃谷母婴连锁在当地非常有名，2015年的时候，娃娃谷就有了12家直营店，营业额做到了7000万，但是创始人深刻感觉到了门店业绩遭遇了发展瓶颈，特别是采购团队的不健全和员工运营管理的薄弱，于是找到了孟祥强做旗下门店运营管理的升级。

孟祥强对娃娃谷的采购团队重新进行分级，再带领着管理团队在和供应商谈判、活动策划方案、和管理数据分析上打造流程化标准体系，一年以后，娃娃谷的销售业绩得到了大幅度提升。

而在和民权县好孩子母婴连锁的合作中，孟祥强也深有体会：当时好孩子只有3家店，门店盈利还可以，就是业绩不再增长，当时老板很着急，于是我做了一轮市场调研采用从东南西北布局开店的方式让好孩子在两年时间有规划的开新店，占据当地市场。并在新店快速盈利的前提下打造优秀的管理团队来运营门店。到现在，好孩子已经有8家店了，业绩增长很稳定。

在新店开业中，孟祥强非常喜欢钻研营销活动方案的设计和执行，在门店装修的时候，孟祥强就提出了让店员通过社区扫街的方式，用9.9元邀请卷邀约周边的消费者参与开业仪式。仅一个月时间，就邀请了1000多名顾客前来店内消费，更惊喜的是在开业当天，这家200平的新门店开业一下子引来了2000多名消费者围观，比预计的1000多人翻了一倍，那两天的总营业额做到了20多万。

2018年8月，孟祥强第一次通过供应链集采加营销方案的整合，让产品达到了销量的“制高点”。而在决定集采前，孟祥强通过周密的市场调研和产品调研，采用集采共同促销卖货的方式联合跟他深度合作的20个小连锁系统引进了贝能纸尿裤品牌，并主动提出给厂家保量的前提下，拿到了低价权。

孟祥强用“新品促销试用”的方案联合100多家母婴门店进行促销，并启动精密度的员工激励政策、系统PK制、定时定量跟踪方案，在短短15天内让贝能纸尿裤出货额做到了500万。这次小试牛刀取得的成绩让孟祥强对自己打造供应链系统的决心爆发了。

谷太婴品是范本，只有开好门店才能帮助别人做好门店服务

“很多人问我，梦祥做门店运营管理非常棒，为什么还要做谷太婴品。因为任何一种营销方案都不能一成不变。我们必须把谷太打造成一个NB的连锁，必须要在自己经营的门店系统里找到最落地最接地气的运营管理方案。通过谷太的范本，我们才能真正了解门店的痛点，并帮助其他的母婴连锁系统，让他们发展的更好。如果自己的门店都做不好，有什么能力和条件去帮助其他的门店？”孟祥强深刻领悟到这一层关系后，才有了今天谷太婴品的新商业模式。

2017年年底，谷太婴品的徐世政找到了孟祥强，帮助其运营门店管理。原来在2015年年底，徐世政初涉母婴行业，选择加盟一家在当地非常有名的母婴连锁机构，但是在缴纳高额的加盟费后，他的母婴门店并没有得到强有力的产品进货折扣。相反，这家母婴连锁机构只是个加盟皮包倒货公司，对品牌的供应链体系和门店营销根本没有掌控力，甚至为了应付门店，还经常用积压库存很久的滞销品让门店去售卖，为此导致门店生意非常差，这也让徐世政苦不堪言。

于是，徐世政放弃了加盟门头，换成了自己的品牌门店“谷太婴品”，但是供应链成为其门店最大的痛。孟祥强听了徐世政的担忧后，两人一拍即合。一直以来，如何把供应链系统和营销解决方案进行高效融合，让门店不再受加盟的伤害才是孟祥强一直在思考的问题。

于是，孟祥强就跟徐世政表示：老徐，你看，我们受了加盟店的欺骗，如何让后面的母婴门店不再受伤害很关键，孕婴童行业是个爱心行业，“己所不欲，勿施于人”不要坑别人害别人，只为自己的暴利而不择手段太可耻了。跟我合作的门店系统也有小30家，我们能否用创新合伙人模式去做谷太婴品的连锁模式，只有这样才能把门店生意可持续下去。

梦祥咨询团队旅游合影

为此，孟祥强和徐世政一拍即合，谷太婴品合伙托管制模式正式实施，采用总部供应链集采的方式和股份合伙的方式在河南省进行扩张深挖。但凡成为谷太婴品的合伙门店后，80%的货品采购由谷太婴品把关控制。当时部分合伙门店不大认同和理解，孟祥强很镇定的不表态，决定用行动证明一切。

于是谷太婴品专门成立了采购团队，对集采品牌进行全新升级和有效分类。在谷太婴品统一集采的品牌中，孟祥强专门挑1-2款产品做“爆品突破”，研发出多套营销爆破方案，并把营销团队分成八个督导，对下属门店进行为期一个月的培训和活动策划，在强有力的动销活动方案的执行下，门店生意一下子火爆了起来，合伙门店对谷太婴品的管理模式非常认可，也随着口碑相传的影响力，越来越多母婴门店开始加入谷太。

孟祥强表示：“现在，谷太有了75家门店，这种事业合伙制体系的核心优势就是谷太不仅为门店强有力的供应链体系，还有高效的营销策划执行方案，这是区别于其他母婴连锁机构的最大特点。”

也正是在这75家门店的业绩爆发，让孟祥强终于可以和品牌厂家要账期，要更低的产品折扣，并能在保证销量的前提下，让门店老板和代理商都能挣到更多钱。“合伙门店愿意跟着谷太走，是因为进货价低了，账期有了，动销不用发愁，售后也不用管，所以他们一下子轻松了很多，门店业绩在提升，员工工作氛围也很好，真正感觉找到了组织，这和我们创办谷太婴品的初衷不谋而合。合伙店就是我们直营店，我们必须要在一条船上荣辱与共。”

2019年，谷太婴品重新升级股份合作制的模式，让总部占股51%，门店占股49%，并由总部出专业管理人员对门店进行整体解决方案的全面升级，谷太正式步入“整店托管”模式，帮助河南更多的母婴门店进行精细化运营管理，实现可持续盈利。

未来，孟祥强和谷太婴品能走多远？笔者相信；立足用户思维，打造爆品概念，回归创业初心的母婴实体人的未来都不会差。